Scrum is een methode, agile is een mindset

Heel veel bedrijven zijn Scrum aan het implementeren, het is inmiddels de standaard voor systeemontwikkeling. Maar veel organisaties slagen er vervolgens niet in om de daadwerkelijke voordelen eruit te halen. Ze zullen nooit écht agile worden. Waar gaat het fout?

Automatiseringgids (October 2015) published our Dutch article. Download as PDF.

Van Scrum implementeren word je niet agile

Agile en Scrum worden vaak in één adem genoemd. Door te scrummen zou je in staat moeten zijn om twee keer zoveel te doen in de helft van de tijd. Je kunt hierdoor sneller innoveren en inspelen op veranderingen in de markt, waardoor je agile wordt. Dit klinkt het management als muziek in de oren.

In opdracht van het management gaan de nieuwe Scrum-teams enthousiast en met veel toewijding aan de slag. Toch lukt het niet om de torenhoge verwachtingen waar te maken en is de gehele situatie uiteindelijk soms zelfs verslechterd. Het initiatief faalt en agile krijgt de schuld. Hierbij wordt één ding vergeten: met alleen Scrum implementeren ben je nog niet agile.

Scrum is een methode, agile een mindset. Wil je écht agile worden, dan is het dus niet voldoende om alleen Scrum bij je teams in te voeren. De hele mindset – cultuur en werkwijze van het bedrijf – moet op de schop. Op dit punt gaat het vaak fout; de methode wordt ­geïmplementeerd zonder de bedrijfscultuur, de managementstijl en de projectmethode te veranderen.

Top-down

Een andere bedrijfscultuur begint bij het management. Vaak blijft naast Scrum de top-downaansturing door het management overeind. Gaat er iets fout, dan eist het management uitleg en wordt er gezocht naar de schuldige om deze erop aan te spreken. In de processen worden veel controlemomenten ­ingebouwd, om zoveel mogelijk fouten te voorkomen. Daarvoor moet je de juiste documenten aanleveren bij de juiste afdeling die er een stempel op zet. Door zulke processen ­worden goede ideeën en innovaties al snel in de kiem gesmoord en blijven medewerkers binnen de gebaande paden.

Samen met de oude bedrijfscultuur blijft vaak het plangedreven projectmanagement intact. Het management wil de controle houden over de uitgaven en welk resultaat je voor dat bedrag kunt verwachten. Voordat je iets kunt doen, moet je dus éérst toestemming en budget aanvragen.

Van de projectmanagers wordt nog steeds verwacht dat ze de vaste scope binnen het vastgestelde budget op een vooraf afgesproken deadline opleveren. Om dit te realiseren, moeten ze onderhandelen en afspraken maken met de nieuwe Scrum-rollen (product owners en Scrum masters). De scope van een project wordt vastgelegd op basis van het op te leveren product en niet op basis van een bedrijfsdoel dat behaald moet worden. Het mandaat van de product owner en het team om zélf te bepalen hoe het bedrijfsdoel gehaald moet worden, is daardoor heel beperkt. Bovendien ontstaat er enorm veel druk als een deadline niet meer haalbaar blijkt te zijn, bijvoorbeeld door voortschrijdend inzicht. Het management zet vervolgens de teams onder druk om een tandje bij te zetten om de deadline te halen. Vaak wordt er dan ingeboet aan kwaliteit, terwijl de kwaliteit bij Scrum juist vast hoort te staan.

Door methodes zoals Prince2 of waterval te combineren met Scrum, ontstaat dus juist een situatie die nog minder efficiënt en effectief is dan de oude situatie. Alleen door de oude werkwijze los te laten, kunnen de voordelen gehaald worden.

Vertrouwen

Wanneer kun je dan wél zeggen dat je bedrijf een agile bedrijfscultuur heeft? Allereerst moet de cultuur gebaseerd zijn op vertrouwen. Het management vertrouwt erop dat de juiste mensen bij elkaar samen tot de beste oplossingen komen. Ze krijgen de ruimte en de mogelijkheden om zelf ideeën te ontplooien en uit te werken, zonder hier toestemming voor te hoeven vragen. Daarbij hoort ook dat er fouten mogen worden gemaakt. Sterker nog, falen wordt aangemoedigd. Als iets misgaat, kijk je wat je daarvan geleerd hebt. Experimenteren is innoveren.

Dat betekent ook dat de besluitvorming en verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie moeten liggen, oftewel bij de mensen rondom of in het Scrum-team. De medewerkers nemen ownership: ze denken onafhankelijk en hebben de mogelijkheden om te doen wat ze denken dat nodig is. Het management blijft in control door meetbare bedrijfsdoelen vast te stellen. De teams worden vervolgens uitgedaagd deze doelen te behalen en hun resultaten aan te tonen met data. Het ­management is dienend en houdt zich verder alleen bezig met zaken die de teams niet zelf kunnen oplossen.

Agile kun je dus niet worden door alleen op één afdeling Scrum te implementeren. Verwacht je als management dat dit al je problemen oplost, dan zal het altijd tegenvallen, tenzij je bereid bent om ook de randvoorwaarden aan te pakken. Er is een complete omslag nodig om een wendbaar bedrijf te creëren. Wil je agile zijn, dan kun je niet alleen Scrum doen.

verschillen-traditioneel-agile