Corporate agility centraal

'De juiste context voor waardecreatie'

Interview in CIO magazine (in Dutch). Tekst en foto door Hotze Zijlstra. Ook beschikbaar op LinkedIn of in PDF.

Aegon heeft een nieuwe cultuur en werkwijze gemodelleerd, waarin corporate agility centraal staat. De basis wordt gevormd door zelforganiserende teams die sturen op door de directie gedefinieerde waarde. Het zogeheten Next-programma is er niet alleen op gericht om de IT-teams agile te maken, maar moet de rest van het bedrijf meenemen. CIO Kees Smaling en zijn MT belijden de principes in woord en daad. Een open gesprek met sleutelfiguren Pieter Hartman, Germaine Doop en Jurriaan Kamer over veranderbaarheid, geleerde lessen en de volgende stap.

Aegon heeft naam gemaakt door de innovatieve initiatieven en een organisatieverandering die voor een groot deel gebaseerd is op agile-principes. Zijn jullie nu een soort evangelisten?

Kees Smaling: “Hoewel ik ontzettend enthousiast ben over agile, gebruik ik de term het liefst zo spaarzaam mogelijk. Het risico bestaat namelijk dat het door een etiket zo ‘verhyped’ wordt dat het z’n doel gaat missen. Je moet voorkomen dat je het te dogmatisch gaat invullen, waardoor de kans op weerstand groter wordt. Sommige trajecten lenen zich minder voor agile en meer voor een meer planmatige aanpak. Begrijp me niet verkeerd: ik geloof er juist zo erg in, dat ik bang ben dat je door het oproepen van die weerstand het kind met het badwater weggooit.”

Het moet vanuit de organisatie zelf komen? Mensen moeten zelf de autonomie pakken?

KS: “Tot zekere hoogte. Teams controle en zelfsturing geven is nuttig en gevaarlijk tegelijk. Wanneer je het op basis van de verkeerde waardes doet, dan ‘agileren de teams zichzelf het geheel uit’ – een mooie typering die ik voor de gelegenheid even leen van Ton van Rhijn (CIO CZ, red.). Daarom leggen we zoveel focus op het toevoegen van waarde, competenties en zelforganisatie in plaats van zelfsturing.”

Jurriaan Kamer: “Veel agile-principes gaan over teruggaan naar de basis: waar gaat het om en waar doe je het voor? Je gezonde verstand gebruiken om zo de veranderbaarheid erin te krijgen. Sommige mensen hebben een sterke behoefte aan vastigheid. Een groot deel is best bereid om stappen te maken. Een verkeerde verandering roept weerstand op, een goede verandering niet.”

KS: “Mensen hebben moeite met veranderen als ze de ratio’s niet kennen. Nadat we in het kader van de beoogde versnelling agile hadden omarmd liepen onze architecten bijvoorbeeld vast op allerlei initiatieven waarin ze mee moesten. Ze wilden overal grip op houden, wat natuurlijk niet lukte. Ik heb toen voorgesteld het om te draaien: niet voortdurend alles checken, maar de vangrails meegeven waarbinnen teams moeten bewegen. Binnen die marges – de zogenoemde ‘non-negotiables’ ofwel ‘ten commandments’ die architectuur heeft opgesteld — konden ze tempo maken.”

“Mensen hebben moeite met veranderen als ze de ratio’s niet kennen”   

Architectuur heeft sowieso vaak z’n eigen dynamiek.

Pieter Hartman: “Architecten moeten idealiter een half wiel voor rijden in plaats van enkele mijlen vooruit. Het lastige binnen een architectuurdiscussie is dat het punt waar je naartoe wilt conceptueel nog te ver weg ligt. Daardoor is de bereidheid en urgentie om aan te haken een stuk kleiner dan wanneer de doelen meer tastbaar zijn. Architecten zijn bij uitstek bezig met de langere termijn en die lange termijn continu vertalen naar het halve wiel voor rijden. Door architecten dicht tegen de business te plaatsen kunnen bruggen geslagen worden.”

KS: “Het belangrijkste is de aanleiding: want als je begint te praten in termen als tien niet-onderhandelbare geboden, dan stuit je al direct op weerstand. Terwijl dit juist hebt bedacht om te kunnen versnellen! Je moet dus beginnen met communiceren waarom je iets doet. Dan kunnen we bovendien melden dat we van zestig naar tien geboden zijn gegaan. We hebben er liefst vijftig geschrapt.”

Germaine Doop: “Wanneer je de meerwaarde uitlegt willen mensen graag meebewegen. Die waarde is vaak een stip op de horizon, een langetermijnvisie, die moet worden vertaald naar waar de teams dagelijks mee aan de slag zijn. Wanneer de doelstellingen en de context helder zijn, willen teams best gaan rennen.”

We duiken meteen de inhoud in. Wat Kees als CIO doet weet ik, maar wie zitten hier verder aan tafel?

PH: “Ik heb vanuit IT een uitstap naar marketing gemaakt. Intussen ben ik als Manager Digital Business Development weer onderdeel van IT, omdat IT en marketing ineen zijn geschoven. Samen geven we vorm aan de digitale transformatie. Zo hebben we anderhalf jaar geleden cXstudio opgezet, onze joint-venture met HCL die continu werkt aan de digitalisering van Aegon. Met Jurriaan en Germaine heb ik het model voor agile werken uitgetekend.”

GD: “Ik ben als interim enterprise coach door Next gevraagd om de corporate agility verder vorm te geven. Om de organisatie mee te krijgen in een ander gedachtengoed ben ik praktisch betrokken door te coachen, een andere manier van communiceren in gang te zetten en weerstand te voorkomen en weg te nemen.”

JK: “Ik ben in 2015 gestart om als interim manager cXstudio goed op de rit te zetten. Daar ben ik samen met Pieter en de rest van het team tot het einde van dat jaar druk mee geweest. Vervolgens was ik betrokken bij de ontwikkeling van het Next-model en de agile manier van werken van Kees' MT. Intussen manage ik een cultuurveranderprogramma gericht op interne beheersing. Totaal iets anders, maar wel met zelforganiserende agile teams zoals bij Next.”

Wel opvallend: agile-denken in domeinen als architectuur en beheersing, dat gaat best ver…

KS: “Ja, al zou ik achteraf bezien toch iets meer maturiteitsslagen binnen IT gemaakt hebben. We hebben het nu wel heel snel breed getrokken; HR is ermee aan de slag gegaan, marketing en het interne beheersingsprogramma. Ik ken geen bedrijf dat zo gretig agile heeft omarmd. Veelal werkt de IT-functie agile en kost het grote moeite om het de rest van de organisatie daarvan te overtuigen. Hier was op een gegeven moment bij wijze van spreken bijna geen IT’er meer betrokken. Dat kon niet de bedoeling zijn en dat hebben we inmiddels gerepareerd.”

Ook als MT werk je agile, kun je daar iets meer over zeggen?

KS: “Ten aanzien van het MT geldt hetzelfde als met architectuur: de veranderingen zijn zo talrijk dat je niet langer alles kunt checken en bijsturen. Je zult dus een vergelijkbare werkwijze moeten hebben als rond de tien geboden. Veel meer coachend: zorgen dat je de waarde belegt bij de juiste eigenaren en het niet allemaal zelf doet. Dat proces hebben we in gang gezet. Qua werkwijze zijn we van wekelijks vier uur MT-overleg naar tweewekelijks twee uur gegaan. Niet meer elke dag een call van een haf uur, maar een keer per week. We spreken problemen kort door en dragen het vervolgens over aan de waarde-eigenaar. Presentaties in het MT zijn voor iedereen toegankelijk. Het MT is open gegooid, zodat iedereen binnen de organisatie dezelfde context heeft.”

GD: “Door deze transparantie faciliteer je de corporate agility voor het gehele bedrijf. Wanneer iedereen van elkaar weet waarmee men bezig is, kunnen mensen elkaar weer verder helpen. Zo kun je organisch groeien.”

KS: “Het is wel behoorlijk lastig om iets organisch te laten groeien zonder belerend te worden. Je moet vooral helpen de vraag te formuleren in plaats van antwoorden geven. Mensen zijn al heel snel geneigd te denken dat je wilt kaderen, standaardiseren, nieuwe afdelingen zetten. Dat staat zo haaks op het gedachtengoed.”

PH: “Mensen denken in termen van sturen, besturen en eigenaarschap in plaats van wie samen iets tot een succes kunnen brengen. De vraag wie het precies gaat leiden is veelal minder relevant.”

GD: “De verandering die op mensen af komt raakt alles: het functiehuis, de rollen en daarmee de identiteit van mensen.”

Het oude denken en hiërarchische verhoudingen zijn de grootste hindernis van verdere ontwikkeling.

KS: “By far! Niet de mensen persoonlijk, maar het gedrag en de structuur. Zichtbaarheid van managers is niet belangrijk meer, al zitten we nog in de overgangsfase. Op een gegeven moment gaan van nature dienende managers, die omdat ze door mindere zichtbaarheid de credits dreigen te verliezen, zich toch zichtbaarder opstellen. Dat remt de versnelling. Het is een best lastig fenomeen. Ik krijg er bovendien de vinger niet achter wanneer het nuttig is om directief te zijn, al is het soms duidelijk dat er ingegrepen moet worden.”

JK: “Je moet de balans zoeken tussen een team beschermen en tegelijk het bevredigen van de behoefte van de rest van de organisatie. Op die manier kun je het nieuwe laten groeien.”

KS: “Als die context nog niet rijp is voor sterk faciliterende managers, omdat we daar een beeld van hebben dat ze te weinig doen, dan heb je blijkbaar meer tijd nodig. Er is al heel veel ten goede veranderd: openheid, flexruimtes, sturen op waardes, andere manieren van werken. Als je hier voorheen om 15.00 uur het pand uit liep, dan kreeg je direct een flauwe opmerking naar je hoofd.

JK: “Bedrijfscultuur is een sterk fenomeen. Wanneer je het anders gaat doen, is het gevaar groot dat de antilichamen in actie komen. Voor je het weet is alles weer bij het oude.”

“Het MT is open gegooid, zodat iedereen hier dezelfde context heeft”

Top-down of bottom-up?

KS: “Er pleit een ding voor een top-down model dat bedrijfsbreed wordt doorgevoerd, en dat is dat je niet meer terug kunt. In een organisch model zoals bij ons loop je toch nog lange tijd het risico dat het uiteindelijk wegebt. Kijkend naar de essentie van agile is het evenwel tegenstrijdig om het top-down aan te vliegen.”

GD: “Op onze manier creëer je een intrinsieke verandering op de lange termijn bij mensen. Top-down is dat anders, omdat mensen dan mogelijk alleen voor de vorm meedoen.”

Waren er nog andere geleerde lessen of momenten van inzicht?

KS: “We hebben aanvankelijk veel gekeken naar anderen: Spotify, LinkedIn, Facebook, Google. Op een gegeven moment heb ik geopperd om daar eens te mee gaan stoppen. Wat hier zou kunnen werken is – het is al meerdere malen gezegd – voor een groot deel gezond verstand. Geïnspireerd door anderen, maar op onze manier met onze context.”

JK: “Spotify heeft ook goed gekeken naar anderen. Ze hebben net als wij gekeken wat voor hen het beste werkt.”

PH: “Zodra agile een verplichte werkwijze wordt, ben je het leereffect alweer kwijt.”

KS: “Dogmatisme voorkomt dat je genuanceerd moet worden. Je hoeft niet meer te denken, want alles is zwart-wit. Lekker makkelijk. Agile dwingt je te blijven denken en dat houdt je scherp.”

GD: “Je moet jezelf constant bijsturen.”

KS: “Het gevaar is dat je het nuance-verhaal misbruikt om op pragmatisch wijze de weerstand te omzeilen. Soms moet je er gewoon doorheen. De ervaring is dat agile veel gedisciplineerder is dan traditionele werkwijzen.”

Jullie zijn een behoorlijk eind op weg, wat wordt de volgende stap?

KS: “We zijn enthousiast over de sfeer, de energie en hoe de mensen erin zitten. We vermoeden ook dat de performance verbeterd is. De volgende stap is de meetbaarheid van het succes. Daarnaast zijn we erg druk geweest met elkaar voortdurend te vertellen over de nieuwe manier van werken. Terwijl we het er juist over eens waren dat de manier van werken er niet meer zo toe doet. Het moet zo gewoon zijn, dat het niet meer speciaal is. Je moet het hebben over de waarde. Agile is geen doel op zichzelf.”

JK: “Terug naar de basis: je gezonde verstand gebruiken. Het MT ten dienst stellen van de organisatie: zorgen dat de teams goed kunnen draaien, dat je blokkades wegneemt en desgewenst richting geeft.”

PH: “Voor 2017 wil ik meer eigenaarschap op de waarde. Zodra bijvoorbeeld ergens sprake is van een afhankelijkheid, dan benoemen teams die afhankelijkheid als het probleem omdat ze niet meer zelf kunnen sturen. Dan zadelen ze de manager op met het probleem. Terwijl het team zelf het mandaat heeft om het samen met andere belanghebbenden op te lossen.”

GD: “De gedeelde visie dat we met het MT faciliterend willen zijn aan de teams, is al best een grote stap. Met het loslaten en ruimte geven komt een grotere verantwoordelijkheid bij de teams zelf.”

“Agile dwingt je te blijven denken en dat houdt je scherp”

Kees, welke rol speel jij daarin als CIO en vanuit je MT?

KS: “Vanuit mijn rol is dat de juiste context creëren. Net als bij innovatie: ik moet de kans verhogen dat hier iets innovatiefs ontstaat. Dat betekent de juiste mensen naar binnen halen, ze soms de vrijheid geven, soms wat vragen stellen, het kan van alles zijn. Dat zou de toegevoegde waarde van management moeten zijn. Om dat proces op gang te krijgen heb je soms wat directieven nodig.”

JK: “Maar wel met een luisterend oor.”

PH: “Aanwezig zijn als het moet.”

KS: “Dat is qua beschikbare tijd nog een uitdaging op zich.”