Agile vraagt om echte aanpassing

Veel organisaties worstelen met hun schaalgrootte en complexiteit, wat het moeilijk maakt om bij te blijven in de snel veranderende digitale wereld. Alleen organisaties die snel kunnen reageren, innoveren en leren, kunnen overleven. Dit wordt mogelijk als een organisatie overstapt op een 'agile' operating model. Maar écht overstappen naar agile betekent dat er een verschuiving moet plaatsvinden in de principes waarop de organisatie gebouwd is. Het is een totaal andere manier van werken, en geen 'quick fix' die even snel geïmplementeerd kan worden. Daarom is het essentiëel dat de boardroom een rol speelt in het deze verandering. 

CIO magazine (December 2015) published our Dutch article. Download as PDF.

Agile gaat namelijk veel verder dan het neerzetten van een paar scrum teams op de IT-afdeling. Het is niet slechts een alternatief voor Prince II, maar een fundamentele herziening van 20e-eeuws Tayloriaans managementdenken (massaproductie, economies of scale, efficiency, planning, control, hiërarchie en vaste rollen) naar een systeem dat geschikt is voor de uitdagingen van de 21e eeuw: innoveren door te experimenteren, excellente klantervaring, organiseren rond gemotiveerde autonome vakmensen, inbouwen van continue verandering en verbetering.

Aanrommelen

Hoewel er heel veel over agile wordt gesproken, wordt het vaak verkeerd begrepen of verkeerd uitgelegd. Het is een hype-woord dat te pas en te onpas wordt gebruikt. Zo is agile is niet 'zomaar wat aanrommelen zonder regels', het is zorgvuldig gekaderde vrijheid. Teams worden zelfsturend, maar wel binnen de strategie en kaders die door het management uitgestippeld zijn.

Veel IT- afdelingen  'doen' agile, maar zijn dat in werkelijkheid niet. Vaak lukt het niet om de beoogde voordelen eruit te halen, omdat agile boven op het bestaande systeem van bureaucratie en corporate hiërarchie wordt geplakt. Als projecten met een vaste deadline en scope blijven bestaan, bestaande rollen en procedures niet worden aangepast en stuurgroepen op details blijven sturen, is de agility ver te zoeken. Er kan dan zelfs een slechtere situatie ontstaan dan vóórdat agile geïmplementeerd werd. De business zal daarom ook mee moeten in deze ontwikkeling. Blijft de business op afstand en in detail opdrachten uitwerken en uitdelen aan de IT-afdeling, dan krijg je 'water-scrum-fall'.

Organisatie DNA

Een rondgang langs bedrijven in Silicon Valley geeft goed inzicht in de verschillen in ‘organisatie-DNA’ tussen traditionele corporates en agile ‘digital first’-bedrijven. Een bezoek aan Google, Apple, Facebook, Twitter, LinkedIn, Airbnb en Spotify leert dat er diverse zaken zijn die het verschil maken:

  1. Als je het beste product voor de klant maakt, volgt geld verdienen vanzelf. De nadruk ligt dan op 'product excellence’ in plaats van op de business case, ROI en het maximaliseren van aandeelhouderswaarde. In de beginjaren van Google was er maar één doel: de best mogelijke zoekmachine ontwikkelen. Door deze focus staat de klant centraal en worden er geen concessies gedaan aan gebruiksvriendelijkheid als de link naar geld niet meteen te maken is.
  2. Het management faciliteert in plaats van top-down te sturen: de manager is niet de baas, maar heeft als taak om de juiste context te creëren waarin het werk kan gebeuren en medewerkers en teams kunnen leren en groeien. Managers blijven op de hoogte door direct met de vakmensen te praten die het werk uitvoeren, in plaats van gedetailleerde rapportages te eisen.
  3. Mensen communiceren rechtstreeks in plaats van via escalaties en managementlagen, problemen worden door mensen zelf opgelost. Managers zijn alleen bezig met het oplossen van problemen die hun medewerkers echt niet zelf kunnen oplossen. Een rechtstreekse quote uit Spotify's Agile manifesto on servant leadership.
  4. Managers zijn zelf ook inhoudelijke vakmensen, zodat de kans op verkeerde beslissingen afneemt; er zijn geen middle managementlagen die alleen een proces managen, terwijl ze weinig van de inhoud weten. Als je bij Airbnb manager wilt worden, moet je eerst zes maanden meewerken aan de code, ongeacht hoe hoog je in de organisatie terechtkomt. Pas als je dat succesvol hebt gedaan, gaat je managementfunctie in.
  5. Het hogere management is volledig transparant over strategische doelen, resultaten en uitdagingen, zodat de medewerkers beschikken over informatie die nodig is om te kunnen bepalen wat goed is voor het bedrijf. Bij vrijwel alle agile bedrijven (Apple is de uitzondering) wordt deze informatie gedeeld via wekelijkse townhall-bijeenkomsten. Het management daagt de mensen vervolgens uit om met oplossingen te komen of hun eigen doelstellingen bij te stellen. Vrijwel alle agile bedrijven gebruiken het zogenaamde OKR-model (organisational key results) voor het stellen van meetbare KPI's.
  6. Teams hebben autonomie om zélf te bedenken wat de beste aanpak is om het doel te bereiken waar ze voor verantwoordelijk zijn; de autonomie wordt bereikt doordat ze zo min mogelijk om toestemming hoeven te vragen van anderen. Het management laat het HOE los, en afdelingen als security en architectuur stellen zich faciliterend op. Vergelijk het met een zelfrijdende auto: wees duidelijk over de eindbestemming, maar vertrouw de auto volledig in zijn kunnen om zélf de beste route van A naar B te bepalen.
  7. Fouten maken wordt getolereerd en zelfs gestimuleerd; het management snapt dat teams sterker worden door (gecontroleerd) op hun bek te gaan. "How we shot ourselves in the foot," staat er boven Spotify's Fail Wall: geleerde lessen worden uitgebreid gedeeld en fouten worden zelfs gevierd. Medewerkers durven hierdoor nieuwe dingen uit te proberen met innovatie als gevolg. 
  8. Er zijn geen projecten en project managers meer, want het werk wordt naar mensen gebracht in plaats van mensen naar werk. Waarde wordt gerealiseerd door continu meetbaar te optimaliseren, in plaats van door een project te doen met een kop en staart. Budgetteren gebeurt op basis van vaste teams die door middel van data hun eigen waarde aantonen. Deze teams zijn multidisciplinair en hebben business- én IT-kennis om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Het organisatiemodel van Spotify is hier een goed voorbeeld van. Projecten en deadlines worden er zoveel mogelijk voorkomen; het is af wanneer het af is.
  9. Nieuwe business modellen worden al experimenterend ontdekt, samen met de klant. Aannames worden getoetst en initiatieven worden niet gestart op basis van 'gut feeling’ van het management. Bij Google wordt gewaarschuwd voor HiPPOs: Highest Paid Person Opinions. Lean Startup technieken worden veelvuldig gebruikt. 
  10. De agile bedrijfscultuur is sterk en zorgt voor het juiste gedrag: vertrouwen, samenwerking, openheid, transparantie, respect en waardering, in plaats van hiërarchie, compliance, controle en rigide processen. Van veel agile bedrijven zijn de cultuurbeschrijvingen openbaar. Dit zorgt ervoor dat mensen elkaar onderling scherp houden over gewenst gedrag, zonder dat er regels hoeven worden opgelegd. 
  11. Elk bedrijf heeft z’n eigen structuur die ontstaan is door deze iteratief te verbeteren; de structuur wordt niet bepaald door een extern framework (zoals bijvoorbeeld SAFe). Airbnb kiest ervoor zo min mogelijk processen te gebruiken. Scrum zou de voorspelbaarheid en planbaarheid weliswaar vergroten, maar de overhead zou ze te veel afremmen in het realiseren van hun doelen.
  12. Vakmanschap en werkplezier staan centraal. Bedrijven zijn hierdoor in staat om de nieuwe generatie toptalenten aan te trekken en te behouden. De toppers willen alleen nog maar werken bij bedrijven waar ze serieus worden genomen en écht invloed en inspraak hebben.

Noodzakelijke kanteling

Uit bovengenoemde voorbeelden blijkt dat de hedendaagse omstandigheden vragen om een andere aanpak in besturing, leiderschapsstijl, financiering, productontwikkeling en talentmanagement. Het is onvermijdelijk dat bestaande processen, structuren en gedragingen op de schop moeten om dit te kunnen ondersteunen. De kanteling is van 'plan & predict' naar 'sense & respond'. Van 'command & control' naar 'trust & nurture'.

Om deze kanteling te maken, is het noodzakelijk dat de topmanagers deze verschuiving begrijpen en omarmen. Vervolgens zullen zij de organisatie in staat moeten stellen om de verschuiving door te maken. Als dit niet gebeurt, blijft het voor bottom-up agile initiatieven onmogelijk om door de organisatiebarrières heen te breken en blijft de toekomst van de organisatie onzeker.