13 kenmerken van agile organisaties

Interview in BaaS magazine - boardroom as a service (in Dutch). Download as PDF, or see below.

Agile? Besturingsmodel aanpassen!

Veel organisaties worstelen met hun schaalgrootte en complexiteit. Dat maakt het moeilijk om bij te blijven in de snel veranderende digitale wereld. Alleen zij die snel kunnen reageren, innoveren en leren kunnen overleven. Door over te stappen op een agile operating-model wordt het mogelijk dit te bereiken. Echt overstappen naar Agile betekent wel een verschuiving in de principes waarop de organisatie gebouwd is, zo betoogt Jurriaan Kamer, verandermanager on oprichter van Agile CIO.

Agile is bepaald geen quick-fix, maar een totaal andere manier van werken. De boardroom moet meeveranderen, anders gaat het niet vliegen. “Agile gaat verder dan het neerzetten van een paar Scrumteams op de IT-afdeling”, zo stelt Kamer. “De werkwijze moet ook niet slechts gezien worden als een alternatief voor Prince II. Het is een fundamentele herziening van 20e eeuws Tayloriaans managementdenken (massaproductie, economies of scale, efficiency, planning, control, hiërarchie en vaste rollen, red.) naar een systeem dat geschikt is voor de uitdagingen van het huidige tijdperk: innoveren door te experimenteren, excellente klantervaring, organiseren rond gemotiveerde autonome vakmensen. De omstandigheden van vandaag vragen om een andere aanpak, en de bestaande processen, structuren en gedragingen moeten op de schop.”

Er wordt heel veel over Agile gesproken, maar het wordt vaak verkeerd begrepen of verkeerd uitgelegd. Kamer: “Het is niet zomaar wat aanklooien zonder regels. Het is zorgvuldig gekaderde vrijheid. Op veel IT-afdelingen wordt aan ‘fake agile’ gedaan. Vaak lukt het niet om de beoogde voordelen eruit te halen omdat agile wordt geplakt bovenop het bestaande systeem van bureaucratie en corporate hiërarchie. In werkelijkheid verandert er dan niet zoveel, of ontstaat juist een slechtere situatie dan voor de Agile-implementatie.”

Kenmerken

In Silicon Valley ging Jurriaan Kamer op zoek naar de verschillen in het ‘organisatie-DNA’ tussen traditionele corporates en ‘digital-first’ agile bedrijven. Na zijn bezoek aan Google, Apple, Facebook, Twitter, LinkedIn, Airbnb en Spotify concludeerde hij dat een rijtje van dertien zaken het verschil maakt:

  1. Door het beste product te maken voor de klant volgt geld verdienen vanzelf. De focus ligt op 'product excellence’ in plaats van op de business case en het maximaliseren van aandeelhouderswaarde.
  2. Het management faciliteert in plaats van dat het top-down stuurt: de manager is niet de baas, maar heeft als taak om de juiste context te creëren zodat de medewerkers en teams kunnen leren en groeien.
  3. Managers blijven op de hoogte door direct met de vakmensen te praten die het werk uitvoeren, in plaats van dat ze gedetailleerde rapportages eisen.
  4. Mensen communiceren rechtstreeks in plaats van via escalaties en managementlagen, problemen worden door mensen zelf opgelost, managers zijn alleen bezig met het oplossen van problemen die hun medewerkers echt zelf niet kunnen oplossen.
  5. Managers zijn zelf ook inhoudelijke vakmensen, zodat de kans op verkeerde beslissingen afneemt; er zijn geen middle management lagen die alleen een proces managen maar weinig van de inhoud weten.
  6. Het hogere management is volledig transparant over strategische doelen, resultaten en uitdagingen, zodat de medewerkers beschikken over informatie die nodig is om te kunnen bepalen wat goed is voor het bedrijf.
  7. Teams hebben autonomie om zélf te bedenken wat de beste aanpak is om het doel te bereiken waarvoor ze  verantwoordelijk zijn; de autonomie wordt bereikt doordat ze zo min mogelijk om toestemming hoeven te vragen.
  8. Fouten maken wordt getolereerd en zelfs gestimuleerd; het management snapt dat teams sterker worden door (gecontroleerd) op hun bek te gaan.
  9. Er zijn geen projecten en projectmanagers meer, want het werk wordt naar mensen gebracht in plaats van mensen naar werk; waarde wordt gerealiseerd door continu meetbaar te optimaliseren, in plaats van door een project te doen met een kop en staart. Budgetteren gebeurt op basis van vaste constante teams die hun eigen waarde aantonen.
  10. Nieuwe businessmodellen worden al experimenterend ontdekt samen met de klant, aannames worden getoetst en initiatieven worden niet gestart op basis van ‘gut feeling’ van het management.
  11. De agile-bedrijfscultuur is sterk en zorgt voor het juiste gedrag: vertrouwen, samenwerking, openheid, transparantie, respect en waardering in plaats van hiërarchie, compliance, controle en rigide processen.
  12. Elk bedrijf heeft z’n eigen structuur die ontstaan is door deze iteratief te verbeteren; de structuur wordt niet bepaald door een extern framework (zoals bijvoorbeeld SAFe).
  13. Vakmanschap en werkplezier staan centraal, bedrijven zijn hierdoor in staat om de nieuwe generatie toptalenten aan te trekken en te behouden.

Kanteling

Om deze kanteling te maken is het noodzakelijk dat het topmanagement deze verschuiving begrijpt, doorleeft en omarmt. Vervolgens kunnen ze de organisatie in staat stellen om deze verschuiving door te maken. Als dit niet gebeurd is blijft het voor bottom-up agile initiatieven onmogelijk om door de organisatiebarrières heen te breken en te gaan vliegen.